Estudo de caso: O Lean numa escola de Inglês (parte 2)

0
127
Estudo de caso: O Lean numa escola de Inglês (parte 2)

Como vimos anteriormente na parte 1 desse artigo, muito mais do que apenas uma forma de fazer planos e depois executá-los, o Lean se mostra como uma verdadeira filosofia empresarial que impulsiona o crescimento da empresa e transforma o comportamento dos funcionários, desde a diretoria até a operação através de melhoria contínua.

Considerando que no caso específico da WAI tivemos que lidar com um processo pequeno e de baixa complexidade, identificamos as falhas na rotina rapidamente através de ferramentas básicas da qualidade, a saber: coleta de dados, fluxograma e 5 Porquês.

Implementamos ações corretivas a partir do que era mais importante aos sócios e atacamos seus dois problemas principais, comunicação falha (abordado na parte 1) e fluxo crítico do caixa.

Estudo de caso: O Lean numa escola de Inglês (parte 2)

Nesta parte 2, você verá:

Por onde escorria o dinheiro?

É bem comum que pelo menos nos três primeiros anos de um negócio, o controle do caixa seja dividido entre os sócios, que além disso, precisam controlar diversas outras demandas. Somente depois de certo tempo e crescimento é que eles (ou um deles, como normalmente acontece) conseguem decidir se vão se dedicar exclusivamente ao controle financeiro ou se optarão por delegar tais funções.

No caso da escola de inglês WAI, os sócios expandiram o negócio sem nenhum planejamento e continuaram, pagando o adicional com seu capital pessoal. Com o passar do tempo, eles se viram obrigados até mesmo a abrir mão dos pró-labores para continuar mantendo as contas em dia, pois não conseguiam mais criar uma margem de lucro sobre a receita da escola.

Além disso, por muitas vezes, os alunos mais antigos não cumpriam com o cronograma de pagamento e choravam por grandes descontos ou ainda, comprometiam-se a pagar o valor total do débito só no final do semestre (o que quase nunca dava certo). Diante desse cenário, os sócios perceberam que estavam dando aulas “de graça” para quase 30% do seu quadro ativo de alunos, o que lhes representava um prejuízo direto por volta de 10 mil reais em cada semestre.

Outro problema da WAI era o controle da cantina, que tinha o registro de entradas no caixa separado do restante da empresa (embora o custo – saída – não fosse separado). Há dois anos eles não negociavam preços com o fornecedor, não cobravam preços de venda satisfatórios e tinham vários produtos que terminavam estocados na prateleira.

Assim, não foi preciso muito esforço para concluir que a causa dos problemas no caixa era ausência de controle. Contudo, sabíamos que apenas uma conclusão “no olho” não responderia a questão de porque eles tinham chegado a tal ponto. Será que era só ausência de controle ou questão de postura comportamental? Tínhamos que determinar as causas raízes da má gestão financeira.

Choque de gestão financeira: o ciclo DMAIC e a caça ao descontrole

Precisávamos construir um relatório que fizesse mais do que mostrar números – que estimulasse uma tomada de decisão urgente por parte dos sócios. Assim sendo, dividimos o processo de gestão a partir do ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar) para que nossas intervenções fossem compreendidas tanto pelos sócios quanto pela equipe e pudessem continuar com o tempo.

Fase de Definição

A consultoria se preocupou em caracterizar exatamente o que estava acontecendo, então registramos todas as saídas do faturamento, sendo elas:

  • Custos de funcionamento;
  • Despesas de rotina;
  • Despesas com eventos publicitários;
  • Contas e salários;
  • Reabastecimento da cantina.

Depois, registramos as entradas, sendo elas:

  • Matrículas ativas;
  • Vendas de materiais didáticos;
  • Vendas na cantina.

Observamos que o carro-chefe do faturamento da escola são as matrículas. Como o material didático é opcional, boa parte dos alunos prosseguia com o curso sem adquiri-lo, logo ele tinha pouco peso nas entradas totais, tanto quanto os lucros com a cantina.

Mapeando o processo de matrículas, vimos que funciona assim:

(1) um dos recepcionistas apresenta a escola ao cliente → (2) fornece o orçamento do curso por categorias, com e sem o material didático → (3) informa as formas de pagamento → (4) explica o contrato de matrícula; e por fim → (5) fecha a matrícula.

Fase de Medição

Construímos um relatório com os valores de todos os levantamentos que fizemos, demonstrando que os sócios tinham uma perda próxima aos 10 mil reais todo semestre. O valor da receita estava 19% abaixo do valor dos custos e das matrículas feitas e 27% dos alunos estava inadimplente.

Também encontramos que outros 30% do total de alunos matriculados era beneficiado por algum tipo de bolsa (neste caso, um desconto entre 30% e 70% do valor total do curso), pois no início a escola participara de um programa governamental de incentivo ao estudo de idiomas. Este valor já estava defasado e a escola (nem os alunos beneficiados) não procurou negociar novas condições de pagamento.

Àquela altura, o total de parcelas atrasadas representava 8% das entradas previstas naquele mês.

Fase de Análise

Depois de mapearmos o processo de matrículas e também de venda dos materiais didáticos, a consultoria prosseguiu a verificação entrevistando os recepcionistas. Este processo demonstrou que eles tinham pouca noção da necessidade de controle, apenas registrando as matrículas no sistema da franquia e lidando com as inadimplências à medida que elas aconteciam.

A ferramenta que usamos aqui foram os 5 Por quês. Deste modo:

  1. Por que estamos com prejuízo este semestre? R: Porque temos muitos alunos inadimplentes e não conseguimos efetivar mais matrículas.
  2. Por que tantos inadimplentes? R: Porque quando eles não conseguem pagar uma mensalidade, eles decidem acumular o valor para pagar junto no próximo mês ou no final do semestre.
  3. Por que eles fazem isso? R: Eles fazem assim desde os primeiros anos de funcionamento da escola.
  4. Por que acontece desta forma, está no contrato de matrícula? R: Não está no contrato, mas eles sabem que nós optamos por facilitar o pagamento e evitar constrangimentos.
  5. Por que? R: Porque nós sempre negociamos desta forma.

Assim, encontramos a primeira causa raiz: ausência de uma política de pagamentos e inadimplência. Concluímos que esta era uma causa raiz porque a premissa que os sócios adotaram de que sempre deveriam facilitar o pagamento era nociva.

Se os sócios não analisassem sua postura quanto às negociações de débitos e inadimplência, não adiantaria criar controles. Era necessário encontrar uma forma de realizar cobranças que não fossem constrangedoras nem para os clientes nem para os recepcionistas, mas que gradativamente encerrassem o ciclo de inadimplência até sua dissolução.

A segunda causa raiz era a ausência de planos orçamentários. Sem a definição de metas específicas nem limites de gastos, os sócios gastavam baseados em necessidades momentâneas. Tais decisões significaram para a escola um custo de funcionamento bem maior do que a receita, tornando o negócio prejudicial a médio e longo prazo.

Fase de Implementação

Chegou a hora de criar o plano de ação. Uma excelente ferramenta para priorizar ações é a matriz GUT, através da qual o responsável pelo plano de ação dá notas de 1 a 5 – sendo 1 o mínimo nível de importância e 5 o máximo nível de importância – às causas encontradas a partir dos seguintes parâmetros: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência de Piora (T).

Com base nisso, os sócios deram suas notas aos problemas e a consultoria pôde definir uma sequência de resoluções para o plano de ação. O resumo do plano de ação ordenado por priorização ficou assim:

  • Criar uma política de pagamentos e inadimplência – especificar dias de pagamento, mensagens de notificação, limites para os descontos, créditos e até quantidade de bolsas por semestre;
  • Renegociar os custos de funcionamento da escola – aluguel e demais contas;
  • Criar uma planilha de controle financeiro – entradas, saídas, planos orçamentários para 6 meses e 1 ano com relatórios gráficos para demonstrar a lucratividade e tomar novas decisões;
  • Criar um caixa de controle para a cantina e associá-lo às entradas mensais;
  • Definir metas de captação e retenção de alunos para 6 meses e 1 ano.

À medida que as ações eram colocadas em prática, a consultoria percebeu que a equipe questionava por quê as coisas dariam certo sendo feitas assim, se antes das mudanças ainda existiam resultados. Era necessário realizar um trabalho de incentivo à conscientização das mudanças para que não ocorressem auto sabotagens.

O grande ponto desta fase de implementação foi estimular uma nova cultura de comportamento, onde os sócios se colocavam como referências e a equipe era, então, como dizem os militares, “arrastada pelo exemplo” deles em busca dos novos resultados.

Também ficou claro que a redefinição de cargos e atividades por perfil (uma das mudanças descritas na parte 1 deste estudo de caso) foi fator preponderante para que a equipe fosse estimulada. Esta ação melhorou a comunicação entre os recepcionistas e os sócios na hora das negociações de pagamentos e firma de contratos de matrícula, reduzindo bem a tensão da equipe na hora de lidar com os clientes em situação mais delicada.

Fase de Controle

Esta é a menor fase de todo processo de consultoria em melhoria contínua, mas justamente a fase onde se verifica o impacto real das mudanças implementadas. Assim, optamos por não adicionar nada novo ao plano de ação, mas apenas observar a mudança do cenário nos relatórios e discutir com os sócios os efeitos do que tinha sido implantado.

As mudanças que puderam ser traduzidas nos relatórios gráficos foram:

  • A renegociação dos custos fixos reduziu 10% das saídas no controle financeiro;
  • A nova política de pagamento realmente facilitou a negociação dos débitos com os alunos mais novos, reduzindo o número de inadimplentes (obs.: não obtivemos uma taxa final para comparar com a primeira, mas a escola estava conseguindo negociar as inadimplências gradualmente);
  • O número de alunos que se matricularam depois das novas metas e estratégias de captação mais retenção aumentou, segundo a escola, no dobro do número habitual.

As mudanças que não eram medidas por gráficos, mas eram respostas comportamentais foram:

  • Bom nível de satisfação da equipe quanto aos controles financeiros, pois eles davam segurança ao planejamento das estratégias de ação comercial (captação e retenção de alunos) e construção de novas parcerias;
  • Aumento da credibilidade da escola no mercado local;
  • Auto motivação da equipe para atender aos requisitos de padronização da franqueadora;
  • Auto motivação dos sócios para definir metas de matrículas e obter pró-labore.

Embora as expectativas fossem boas, também existiram ações que não foram postas em prática por outras razões comportamentais como, resistência do cliente às novas negociações, falta de uso da agenda de atividades da equipe, eventual falha de comunicação entre os sócios e a equipe, falta de adequação local das ações ao plano mestre da franqueadora (isso os fez ignorar a necessidade de um orçamento fixo) e etc.

Em suma, o projeto de melhoria demonstrou que muito mais do que controles financeiros, a gestão financeira da WAI era uma questão de cultura empresarial.

Considerações finais: e se as melhorias pararem?

Uma frase bem famosa de Peter Drucker diz o seguinte: “O que não pode ser medido, não pode ser melhorado”. Após o fechamento do projeto de melhoria na WAI, constatamos que, por mais que os empreendedores tenham a tendência de querer inovar na administração financeira de suas empresas, eles precisam se render aos controles tradicionais para garantir segurança no seu desenvolvimento.

Ou seja, por mais criativo que fosse o modelo de negócio da WAI, ele não resistiria a mais um ano de crescimento sem planejamento.

Toda consciência de mudança depende diretamente da diretoria, já que ela é a principal responsável pelos valores e estratégias da empresa. Como vimos no caso da WAI, sempre que a equipe percebia que os sócios volta e meia adotavam a postura antiga, ela se desmotivava.

A única maneira de manter as melhorias era garantir que os sócios acreditassem nelas e se comprometessem com o processo primeiro.

A WAI, semelhante a toda pequena empresa, tem um inegável potencial de crescer, mas também um enorme perigo de estagnar. A grande experiência da consultoria nesse caso foi aprender a sentir o impacto da cultura organizacional e lidar com as consequências dela.

Também é essencial compreender que nem todos os clientes são preparados para receber uma consultoria, pois, embora os resultados sejam quase imediatos, há a resistência natural em reaprender como administrar o seu próprio negócio. Tanto consultores quanto clientes devem se preparar para esta lição.

DEIXE UMA RESPOSTA

Por favor, escreva o seu comentário
Por favor, digite seu nome