Liderança em uma empresa familiar: um estudo de caso

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Liderança em uma empresa familiar, um estudo de caso

Este artigo foi escrito pelo parceiro da LUZ Paulo Vinícius de Oliveira, psicólogo e consultor especialista em liderança e desenvolvimento pessoal.

Psicólogos e especialistas em gestão de pessoas sempre foram convocados para discutir questões que envolvam o exercício do comando, quer seja nas organizações, na política ou nas instituições em geral, sendo uma das suas atribuições: preparar, identificar e encontrar pessoas com perfil de autoridade, bem como, diagnosticar possíveis consequências, nas situações de grupo, da ausência de um gestor ou desses indivíduos dotados de capacidade de comando que também são chamados de líderes.

Recentemente recebi um empresário de 29 anos, herdeiro de uma promissora administradora de condomínios que, apesar do momento econômico, ampliou em 25 por cento sua carteira de clientes nos últimos três anos. Ele, solteiro, reside no RJ com os pais e duas irmãs mais jovens.

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A organização em questão, conta com 20 funcionários, já carece de novas instalações e sobretudo de ferramentas de gestão mais atualizadas. Porém, a grande preocupação deste jovem a quem chamaremos de Rui, é a transição de comando ‘súbita’ que seu pai, o fundador e presidente da empresa quer promover, designando-o como o principal dirigente da empresa familiar. Nas palavras de Rui: ‘meu pai quer que eu assuma todas as responsabilidades, que eu seja o líder, porque ele já está cansado e quer ficar tranquilo de que os negócios da família vão continuar prosperando’.

Empresa familiar

A razão pela qual Rui veio se consultar comigo é o medo que ele está experimentado diante da iminência de assumir toda a empresa pois, ‘ele não se considera preparado’, ‘acha que não entende suficientemente a dinâmica do negócio’ e, principalmente, ‘não tem a desenvoltura do pai para ditar ordens’.

Principais dificuldades de Rui como líder da empresa familiar

Ao longo do trabalho com meu cliente fomos identificando suas principais dificuldades:

  1. Rui confessa que teme fracassar no papel de principal dirigente, o que poderia gerar prejuízos ou até leva-los à falência, hipótese que para ele seria insuportável, pois não se imagina trabalhando como um empregado;
  2. Na época, Rui comandava o setor de maior responsabilidade na empresa, segundo ele próprio, o qual não ‘rodava’ sem a sua presença constante e não havia ninguém preparado para substitui-lo;
  3. Ele resistia em cobrar tarefas ou resultados de pessoas mais experientes ou mais qualificadas do que ele assumindo seu desconforto pelo fato de ele próprio ainda ser um estudante;
  4. Sempre que precisou tomar uma decisão sozinho e que não dizia respeito ao seu setor, foi uma experiência traumática, porque ele não teve a certeza se, de fato, tomou a decisão certa;
  5. Quando ocorria algum problema envolvendo a equipe sendo necessário apurar ‘erros’ ou responsabilidades, era o pai quem pessoalmente conduzia as reuniões e quem dava a palavra final. ‘Esta é uma característica dele’ explica Rui – ‘Meu pai não aguenta não falar’.

Minha intervenção centrou-se nos encontros com ele no meu consultório e por vídeo conferência, além de algumas visitas à empresa.

É muito pertinente a preocupação de Rui quanto à sua habilidade de liderança, pois, o simples fato de ser ele o primeiro na linha sucessória da organização, não lhe garante a capacidade de comandar a equipe. O nome num lugar privilegiado no organograma não assegura o envolvimento dos demais. A credibilidade independe da autoridade herdada.

Starwars - liderança

Não há um modelo correto ou padronizado de liderança, sobretudo porque quem dá sustentação à posição do líder é a equipe liderada e esta varia conforme o ambiente, a cultura, a época e os valores morais dos envolvidos, entre outros aspectos. Alguma característica particular observada na pessoa do líder deverá ser motivo de inspiração para grupo. Já em 1921 em sua obra Psicologia de Grupo e A Análise do Ego, Freud, o pai da psicanálise, ensinava que um grupo não é apenas um agrupamento ou o somatório de pessoas, mas sim, se constitui por indivíduos que estariam vinculados e identificados entre si por um objetivo comum e que também se identificariam com a figura idealizada do líder, o qual para Freud, só é líder se houver essa identificação. Existe, portanto, um forte vínculo de sentimentos que torna coeso o grupo.

Como trabalhar as dificuldades e despertar em Rui a capacidade de liderar?

Partindo dessas premissas e a das cinco grandes questões apontadas acima por meu cliente, a pergunta que ressalta é: como despertar em Rui uma capacidade tal de inspirar e guiar sua equipe?

O presente caso despertou inúmeras possibilidades que não se esgotam neste estudo. Resolvemos nos concentrar nos cinco pontos e propor discussão sobre eles:

1. Rui confessa que teme fracassar no papel de principal dirigente

A constatação de que meu cliente teme fracassar como gestor e rejeita a possibilidade de ter que trabalhar como empregado de terceiros, reforça a certeza de que ele se identifica com o negócio da família e que portanto não cogita abandonar a empresa em busca de outra realização profissional ou vocação. Logo, procurei ressaltar junto a ele o lado positivo de sua vocação empreendedora a qual é, por si mesma, indicativa de potencial liderança, apesar da ansiedade observada em decorrência de incertezas futuras;

2. Rui comandava o setor de maior responsabilidade na empresa e não havia ninguém pronto para substitui-lo

Um gestor que não prepara seus sucessores não se disponibiliza para assumir novos desafios. Após algumas interlocuções, ficou claro para ele o quanto estava se apegando à antiga tarefa como uma forma de se proteger e também de se justificar por não assumir missões maiores. É muito frequente nas organizações, em todos os níveis hierárquicos, a centralização do conhecimento por parte dos funcionários. Por medo de serem desligados, muitos, simplesmente não ensinam o trabalho que executam, ou o fazem de maneira parcial – omitindo o ‘pulo do gato’. Para Rui não havia ameaça de demissão, logo, ele estaria apenas adiando sistematicamente a transferência do conhecimento e sabotando tanto a si mesmo quanto à organização. Com o tempo, deu início ao treinamento de um substituto, passando a praticar o que ele próprio chamou de desapego;

mestre e aprendiz, desenvolver sucessores

3. Rui resistia em cobrar tarefas ou resultados de pessoas mais experientes ou mais qualificadas

É comum quando da formação de suas equipes alguns gestores cuidarem de selecionar pessoas menos qualificadas do que ele próprio. Conheci graduandos de engenharia que não admitiam ter em seus quadros engenheiros já formados, pois o currículo deles (gestores) deveria ser sempre ‘superior’. Tal postura prejudica a empresa limitando a formação do seu potencial intelectual. O que está em jogo aqui, é o pavor de ser substituído ou suplantado pelo outro, pavor este, baseado em um modelo mental de comparação e exclusão de uma possível ameaça.

É importante que os líderes tenham em mente que eles nunca dominarão a totalidade dos conhecimentos requeridos pela organização, devendo abrir espaço para que outros talentos também se agreguem e se destaquem podendo dividir as responsabilidades, os sucessos e os fracassos de cada empreitada.

Procurei trabalhar com meu cliente sua insegurança em atribuir tarefas. Concordamos que ele deveria se concentrar primeiro em dominar o negócio principal da empresa, deixando as áreas de apoio sob responsabilidade direta dos demais líderes, implantar gradualmente a cultura de transparência na gestão das informações, com elaboração de procedimentos escritos para formalizar e democratizar o conhecimento e estabelecer reuniões e auditorias periódicas para seu melhor funcionamento.

4. Rui teve experiências ruins ao tomar decisões sozinho

Gestores estão a todo momento sendo convocados a tomar decisões o que também significa fazer escolhas. Tarefa aparentemente simples mas que demanda muita energia mental, pois, decidir implica em optar entre múltiplas possibilidades, tendo que abdicar das outras, porém, renunciar não é um ato espontâneo do ser humano, podendo ser muito cansativo. Além do mais, o receio de tomar uma decisão errada e de direcionar a empresa para um caminho indevido, está na base do estresse do líder, sobretudo se ele tiver que agir rápido e repetidas vezes num curto período. Sua função se torna tão mais árdua quanto maior for sua dificuldade em delegar responsabilidades, ou seja, se ele for centralizador.

No presente caso, Rui se queixa de ter que decidir sozinho. Ora, a decisão não precisa ser um ato solitário. É importante que o líder convoque os especialistas ou as pessoas que tenham conhecimento de determinado assunto para se aconselhar com elas. Esse tipo de liderança é chamada democrática, valoriza a equipe e é a mais comum nas organizações modernas. Há que se considerar a confidencialidade dos assuntos antes de envolver outros atores e sempre será facultado ao líder tomar a decisão final, mas, para isso a equipe deverá alimentá-lo de informações de qualidade. Decisões tomadas no calor da emoção ou sob a pressão dos eventos, invariavelmente redundam em posições precipitadas com consequente arrependimento. A decisão compartilhada minimiza a probabilidade de erro e reduz o sentimento de insegurança, além de produzir aprendizado no grupo.

5. Rui ainda se sentia a sombra do pai em reuniões de resolução de problemas

Nenhum líder é eterno. Sua posição é perene e depende da crença e do suporte dos seus liderados. Da mesma forma que são alçados à condição de líderes ou de heróis, eles são depostos, destituídos de seu lugar simbólico. A história está repleta de exemplos de grandes homens: na política, nas corporações ou nas religiões, que com o passar dos anos foram esquecidos, relegados e até traídos por quem um dia os admirou e os seguiu.

Escondido na sombra do líder

É importante que cada líder tenha o seu próprio cabeça a quem deva se espelhar, da mesma forma que precisa ter percepção de sua condição de transitoriedade. Assim, poderá, com mais facilidade, ‘passar adiante’ o bastão do poder no momento certo. No presente caso, o líder pai demanda ao filho que assuma sua posição de comando, mas ao mesmo tempo não abre mão do exercício diário de chefiar a equipe e sente necessidade de dar a última palavra inibindo assim a emergência da credibilidade que falta ao substituto perante a equipe.

Muitas vezes é necessário um forte exercício de generosidade para renunciar a sua vez de falar e perceber que é a vez de ouvir – em prol do líder que você quer ver formado. Ainda que a decisão tomada pelo novo comandante não seja aquela que você tomaria, o ato de apoiá-lo publicamente transforma-se num forte combustível para a formação da autoconfiança dele. Haverá a oportunidade de dizer-lhe em reservado: ‘não quis contestar sua decisão, mas que tal esta possibilidade?’. Os líderes de uma organização não devem estabelecer uma competição de egos, mas sim cooperarem entre si, resguardando a empresa como seu propósito maior.

Principais atributos de comando para o provável perfil de um líder

Ora, restou assim, a partir das situações que se apresentaram, tentar listar e conceituar com meu cliente alguns possíveis atributos de comando, para, a partir daí, compor o provável perfil de um líder:

  • Compreensão superior sobre um determinado assunto ou negócio, mas preservando sempre a postura de humildade em relação ao conhecimento do grupo;
  • Autoconfiança suficiente para inspirar, a partir de suas próprias atitudes, a confiança nos demais e ser o depositário das expectativas deles;
  • Capacidade de influenciar, o que implica em poder comunicar-se com os seus liderados – falar a mesma língua destes;
  • Saber ouvir: desenvolver uma capacidade de escuta suficiente para permitir ao outro também se posicionar;
  • Adotar uma postura de coerência e congruência, ou seja, suas atitudes devem condizer com o seu pensamento e com o que apregoa e fala pelos corredores;
  • Perceber o momento adequado de corrigir/retificar atitudes indesejadas e apontar soluções desejáveis;
  • Dar retorno positivo preferencialmente de forma coletiva, como reconhecimento das atitudes acertadas dos liderados;
  • Punir ou premiar com justiça, quando isto se fizer necessário, mas nunca expondo um colaborador ao constrangimento pessoal;
  • Estar aberto para acolher o seu liderado em situações que fujam a regra e quando o sofrimento dele for manifesto;
  • Temperamento determinado: adotar postura e atitudes que respeitem um certo direcionamento porém sem receio de voltar atrás e retificar velhos posicionamentos;
  • Ter ele próprio o seu líder a quem possa se referenciar e consultar, ciente da condição de transitoriedade de qualquer liderança;
  • Apaixonar-se o mais que puder pelo seu ofício, negócio ou causa.

Naturalmente, liderança se adquire na prática, não é um saber inato e o líder não se forma de maneira instantânea em poucas lições. Ao contrário, ele percorre passo a passo seu caminho, movido por desejo próprio, sempre aprendendo enquanto também ensina, sendo generoso e ético e às vezes refazendo o trajeto, mas imprimindo sua marca e maneira particular de conduzir.

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Paulo Vinícius Nunes de Oliveira
‘Fortalecer a compreensão das pessoas como protagonistas de seus processos pessoais e profissionais’ - MBA Gestão Empresarial (FGV-RJ), 2014 - Pós-graduação em Gestão Estratégica de SMS e Responsabilidade Social (UNESA-RJ), 2006 - Psicologia (Centro Universitário Newton Paiva- MG), 2004 - Psicanalista - há 11 anos membro do Núcleo de Psicanálise de Macaé (Corpo Freudiano Escola de Psicanálise- RJ) www.corpofreudiano.com.br - Mais de 20 anos de atuação à frente das áreas de RH, Administração Geral e SMS nos setores automotivo e do petróleo - Consultor para empresas de pequeno porte - pessoal e virtualmenteç - Colaborador da 3G Multiplique consultoria Gestão e Pessoas - Consultório clínico particular / Palestras e Negócios - pviniciusnunes@gmail.com - (22) 98126-6886 (WhatsApp) (22) 99245-2162

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